La Culture d'une entreprise est plus forte que les Outils

Lean Management

Pour accompagner la transformation d’une entreprise, nous avons pu observer des vagues de déploiement d’outils et réformes appliquées dans beaucoup de grandes entreprises en recherche de « changement ».

Chez certaines, ça marche, chez d’autre, ça ne marche pas. Parfois même c’est tout le contraire, c’est encore pire qu’avant.

Si on prend les chiffres des burn out en entreprise, en constante progression depuis plus de 10 ans - liés à des pressions diverses sur l’humain, pouvons-nous dire que ces panoplies d’outils et de méthodes ne marchent pas ?

Regardons un outil, le « Lean Management ». De nombreux articles sur Internet expriment que le Lean Management serait responsable des burn outs massifs en entreprise. Certains disent que derrière ce mot, personne n’en comprend vraiment la signification. Flou artistique, conséquences désastreuses, etc. Le tout faisant état de problématiques liées bien réelles. Pourtant à l’origine, le Lean Management, conçu au sein de l’entreprise Toyota (the Toyota Way), reposait sur deux piliers : l’amélioration continue et… le respect des personnes.

Le respect des personnes.

Comment un tel outil prenant autant en considération le respect s’est retrouvé responsable de nombreux burn outs ?

Creusons encore un peu, le Toyota Way repose sur 14 principes rangés dans 4 catégories :

Une philosophie à long terme,
Le bon processus produira les bons résultats,
Ajouter de la valeur à votre organisation en développant vos employés,
L’amélioration des problèmes racines en continu conduit vers l’organisation apprenante.
Chez Toyota, chaque employé peut provoquer l’arrêt de la chaîne de production dès qu’il voit un défaut pour chercher la cause et résoudre le problème au moment où il se présente.

Alors projetons-nous face à la découverte d’un défaut de production qui serait l’apparition d’un burn-out. Nous pouvons dire que c’est un défaut de production, même s’il n’apparaît pas forcément sur le résultat final livré par l’entreprise, à partir du moment où la culture de l’entreprise souhaite prendre en considération « le respect de l’humain ».

On peut simplement constater que le respect pour la victime du burn-out n’a pas été pris en considération.

Et au regard des 4 catégories de principes :

  1. Ce n’est pas bon pour le long terme, ni pour lui, ni pour l’entreprise car il pourrait y avoir d’autres victimes prochainement,
  2. Le processus a produit un mauvais résultat, il est donc mauvais,
  3. C’est à l’encontre du bon développement des employés,
  4. Nous sommes face à un problème racine qu’il est donc nécessaire de résoudre immédiatement, en creusant pour en chercher la cause, ce qui nous permettra d’apprendre et de mettre en place une solution pour éviter que ça se reproduise !

Génial ! Non ? Alors pourquoi cette méthode en théorie efficace pour résoudre un tel problème serait finalement responsable de burn-out massifs ?

Revenons au pilier principal de l’approche : le respect.

Le respect n’est pas un outil, c’est plutôt un qualificatif d’une culture.

Si une entreprise ne met pas le respect de chacun au cœur de sa culture, alors le Lean Management ne pourra pas fonctionner correctement.

Il créera en effet un processus de pression sur les résultats, des cadences infernales, une déconsidération de l’humain pour juste des résultats financiers, des plans de licenciement pour encore plus de rentabilité, etc.

J’ai déjà parlé de l’Agilité dans un article précédent, diverses méthodes sont associées à ce mot accompagnés d’outils dont certains sont directement issus du Lean Management. L’approche fondamentale de l’agilité c’était de mettre en place des mécaniques qui permettent à chacun d’avoir une plus grande autonomie qui nécessite une culture basée sur la confiance. Dans une entreprise qui veut conserver un contrôle absolu, adepte du micro-management, ça ne pourra pas fonctionner correctement, et ça se pourrait se transformer en un arme de destruction massive.

Donc avant de se préoccuper de choisir un outil génial qui a fait ses preuves chez le voisin, il me semble nécessaire de regarder de très près quelle est la culture de ce voisin. Si nous n’avons pas la même, alors l’outil ne sera pas forcément bien adapté ou, pire, aura un effet complètement désastreux.

Quels outils seront alors les mieux adaptés pour vous ? Probablement ceux que vous construirez en interne en donnant la parole à ceux qui vont les utiliser au quotidien. Dans mes équipes, j’ai toujours observé que finalement, si des outils nous ont inspirés, nous les adaptions « à notre sauce » et nous les modifions régulièrement, retirant ce qui ne sert plus, ajoutant quelque chose de nouveau qui répond à une nouvelle problématique. Ceci créant en effet une organisation apprenante. Le résultat étant inévitablement très différent du processus d’origine, tout en étant très adapté à notre culture locale et produisant des résultats très performants.

Quant à la culture, comment définir celle de votre entreprise ? La réponse est simple : la culture d’une entreprise c’est d’abord celle de son dirigeant ou de sa dirigeante.

Donc que vous soyez chef d’entreprise ou employé, pour amorcer un changement, il me semble nécessaire de vous mettre ensemble autour d’une même table pour tous en discuter, afin de mieux vous connaître et de cerner les besoins de chacun. Ce qui vous permettra de mieux comprendre la culture de l’entreprise et de mettre en place les outils qui conviendront à tous.

Qu’en pensez-vous ?

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